对工厂来说，买设备很好算投入产出，只要有开工率预测，人工成本，设备折旧，五金车间管理软件，销售预测等数据，基本上就能用数字来算出设备“划算不划算”。但对于ERP项目的投入产出如何衡量，基本上无法用数字说话。
就ERP产品，工厂只能谈感觉，钣金车间管理软件，比如：科学的管理，透明的生产过程，清晰的账面等等。实际上ERP能否带来好处，确实不能用数字来衡量。就像NBA某些球员不能用统计来衡量价值一样。工厂的管理层必须要发挥主观能动性才能把ERP项目搞好。
上图就很好的说明了一切：ERP这个东西，是靠众人推起来的。前期一定要去用数字衡量效果，是犯了大错。ERP项目这件事情恰恰能说明：实践是检验真理的唯1标准。
生产管理系统，成套设备车间管理软件，或者MES系统，车间管理软件，实施起来相比ERP要困难一些。因为每个工厂的生产模式千差万别，所以我们需要一些实施的方法论。
做好前期调研。调研不是简单的走过场，做访谈。而是真正的深入工厂。一开始什么都不需要讲，只需要观察，观察企业的生产流程。这个步骤重要到可以“说三遍”。为什么呢？系统一定要贴合企业的流程，没有哪个企业为了系统会大改自己的流程，这种大改的风险大到老板也无法承受。所以一开始不要想着MES系统为企业带来多少大变革，能出现一些改善已然是成功。
客户有抱怨，微笑应对。项目经理的态度十分重要。实施过程也是一个锻炼做人成熟度的。
别没事找老板。如果搞不定下面的人，要么说明产品有问题，要么说明水平有问题。总找老板，老板也会觉得你太烦，做事不行。
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