实施生产外包的前提条件 成功实施生产外包战略需要企业自身具备一定的前提条件。
品牌优势：品牌是企业进行生产外包的最-大优势，困为只有建立在品牌经营的基础上，企业才有可能为产品附加上额外价值；同时，优-秀的品牌也使得生产商更加乐意接受企业的外包业务。
研发能力：客户需求的快速变化，需要企业能够不断创造出满足其个性化需求的新产品而只有具备强大的研发能力，才可能使生产外包形成良性循环，生产一批，研发一批。否则，同类竞争产品的出现，会很快侵蚀企业的核心竞争力。
营销网络：现代企业的核心驱动力是订单，否则，外包回来的产品只能是一堆库存。如果拥有强大的营销网络，可以快速地把产品送到客户手中，缩短资金回流的周期，制造外包公司 ，使企业进入新一轮的产品外包。
控制能力：生产外包减少了企业对生产环节的管理监督，制造外包，但同时也可能增加企业责任外移的可能性，如果无法对合作者进行有效的控制，最-终市场很可能被合作者的自有产品抢走。这是要求企业具备很强的控制力，不断地监-控外包企业的行为，并努力与之形成良好的长期合作关系。
生产外包在对企业提出一定要求时，对合作者也有一定限制，要求其有强大的生产能力 包括先进的生产设备、合格的工艺技术，制造外包，技能熟练的员工以及丰富的生产经验等体现其核心竞争力的因素。同时，还要求合作者有着良好的信誉。
外包管理工作要项
1. 发包作业 ：决定适当的价格/决定适当的品质/决定适当的交期/决定适当的数量/决定其他交易条件。
2. 领发料管理：依规定之损耗率及标准料表计算之用量领发料/领、发及退料应依中心工厂规定。
3. 催料管理：实施事前跟催管理/运用跟催箱
4. 验收管理：制定验收管理办法/品质管制/制定外包品进厂检验管理办法/不合格物料处理方法/必要时召开品质协调会/加强验收中心管理
5.账务管理：定期盘点管理
6. 厂商管理：慎重选择并开发协力厂商/成立协力厂商调查小组/建立协力厂商开发与选定处理作业程序
生产外包
生产外包作为一种全新的生产经营方式，究竟有什么诱人之处，使高层决策者如此趋之若鹜？究其根源，还是因为它改善了传统生产方式的不足，与传统生产方式相比有不少优越之处。
传统上，企业出于管理和控制的需要，对与产品制造有关的活动和资源一直采取“纵向一体化（vertical integration）”管理模式：或自行行扩大自身规模，或参股到供应商、销售商企业，殖民地为其提供原材料、半成品或零部件的企业形成一种所有权关系。
“纵向一体化”在市场环境相对稳定的情况下尚有一定的合理性，而磁品寿命周期不断缩短、企业之间竞争加剧、全球市场变化莫测的情况下，则显露出种种缺陷：增加企业投资负担；承受基本建设周期长等风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手，如此等等。其结果是分散了整个企业的资源和精力，制造外包机构，无法经营好核心业务，削弱了企业的竞争能力。因此，20世纪80年代以后，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，出现了利用企业外部资源快速响应市场需求的思想，赢得在低成本、高质量、早上市等诸方面的竞争优势。 说是所谓的“横向一体化（horizontal integration）”思想。它形成了一条以企业为结点的从供应商到制造商再到分销商的、贯穿所有企业的“网链”。显然，这些企业必须达到同步、协调运行，才有可能使价值链上的所有企业都能受益，因此价值链管理的概念应运而生。价值链管理的实施给企业带来了显著的效益。
